Slabé signály ve strategii plánování podnikatelského prostředí | Dr. Roberto Alejandro Llauró
Zmeškali jste poslední webinář Dr. Roberta Alejandra Llauróa? To nejpodstatnější pro naše čtenáře a studenty shrnul do krátkého článku. Přejeme příjemné čtení!
1.
1.a) CO ZNAMENÁ BÝT DOBŘE INFORMOVANÝ?
Neznamená to mít značné množství informací. Znamená to mít přístup k relevantním, zajímavým, užitečným a vybraným informacím. Vyžaduje to sklon k proaktivitě, pozornost a sledování vnějšího prostředí, snahu naslouchat a znát trh, předvídat pohyby, sledovat potřeby a očekávání (deklarovaná nebo implicitní) okolí. Není orientován na kvantitu, ale na pozornost, rychlost, selektivitu a kvalitu v informacích.
STRATEGICKÁ INTELIGENCE: nestačí, aby informace byly zajímavé, aktuální, ale aby byly nějakým způsobem uspořádané, dostupné a hlavně nesly anticipační význam. Upřednostňuje myšlenku předvídání a odhalování změn nebo možných diskontinuit (zlomů, radikálních změn), které mohou nastat v příslušném prostředí organizace. SI zvyšuje včasnost reakce organizace třemi způsoby: DETEKCE překvapivých změn v reálném čase, jakmile se stanou zjevnými, REAKCE v reálném čase bez čekání na každoroční plánovací cvičení, VYUŽÍVÁ přístup meziorganizační pracovní skupiny, který urychluje řešení problémů.
(1.b) STRUKTURA KONCEPČNÍHO RÁMCE
RACIONÁLNÍ MYŠLENÍ více rozvinuté na Západě. Zaměřuje se na materiální aspekty života, neboť naše duševní síly se soustředily na ovládání a využívání hmotných věcí, zlepšování fyzického pohodlí a získávání a hromadění majetku.
INTUITIVNÍ MYŠLENÍ rozvinutější na Východě, kde jsou duchovní skutečnosti udržovány jednotněji a naše mentální síla byla využívána k soustředění a meditaci a k filozofickému a metafyzickému poznání.
POTŘEBA ROVNOVÁHY Stále více si uvědomujeme potřebu rovnováhy obou typů poznání, abychom dosáhli vyváženějších řešení jako způsobu, jak lépe čelit životním výzvám, a to ve vzájemný prospěch.
(1.c) MYŠLENKOVÉ MODELY
TRADIČNÍ MYŠLENÍ nutí situace reality přizpůsobovat je předem připraveným rigidním schématům. STRATEGICKÉ MYŠLENÍ se snaží pochopit a interpretovat prostředí nebo scénář, v němž je třeba vyvíjet činnost, aby se přizpůsobilo a využilo nejlepší kombinace existujících zdrojů a experimentovalo s novými inovativními nápady. Strategičtí a kreativní manažeři by s tímto pojmem neměli mít větší potíže, protože mají v podstatě "Slabou SIGNÁLNÍ MENTALITU".
(1.d) ROZVOJ STRATEGICKÉHO MYŠLENÍ
Je to PROCES, který probíhá v mysli vedoucího pracovníka a který mu umožňuje představit si, jak bude organizace vypadat v budoucnosti. Je to DOVEDNOST, kterou si musí osvojit všichni členové organizace, aby ji mohli považovat za klíčový prvek. Jde o PRIORITIZACI jednotlivých složek, které tvoří situaci (silné a slabé signály), aby se posílily rozumové schopnosti každého jednotlivce a dosáhlo se restrukturalizace procesů usilujících o firemní nebo skupinový úspěch.
2.
(2.a) ANALÝZA PODNIKATELSKÉHO PROSTŘEDÍ
Podniky a společnosti jsou zasazeny do prostředí, s nímž nutně interagují. Vzhledem ke změnám v tomto podnikatelském prostředí si organizace musí neustále rozvíjet schopnost přizpůsobovat se. Za tímto účelem musí být pozorné k vnějším pohybům (místním, regionálním, národním a mezinárodním), které mohou potenciálně naznačovat budoucí události v oblastech, jako jsou technologie, sociální, behaviorální, právní, vztahové atd.
Tento proces je nezbytný k tomu, aby se mohli rozhodovat v prostředí nejistoty, kterou tyto faktory prostředí vyvolávají, a.. To vše závisí na míře vnímání a interpretace (modelů a koncepčních schémat), které si ředitelé a manažeři o těchto podmínkách vytvoří a které jim umožní porozumět jim a být schopni uvést do praxe řešení určitých problémů, jimž organizace čelí.
Můžeme je definovat: (a) OBECNÉ PROSTŘEDÍ: je společné všem společnostem a tvoří ho faktory, které nemohou ovlivnit. (IMPE + PEST) a (b) SPECIFICKÉ PROSTŘEDÍ: je tvořeno řadou faktorů, které ovlivňují pouze společnosti nebo podniky konkrétního analyzovaného odvětví. (SWOT + PORTER)
(2.b) PROSTŘEDÍ A NEZÁVISLOSTI
Organizace jsou schopny poznat své prostředí pouze prostřednictvím procesu vnímání těch, kteří je řídí.
SUBJEKTIVNÍ VIDĚNÍ Organizace může interpretovat prostředí pouze prostřednictvím svých ředitelů a manažerů.
MODELY A KONCEPČNÍ SCHÉMATA ředitelů a manažerů vznikají na základě zkráceného, zobecněného a korigovatelného uspořádání jejich různých zkušeností v rámci psychiky a slouží jako referenční rámec pro jednání, transformovaný do map a kognitivních předsudků.
Tento proces vnímání prostředí probíhá ve třech fázích: Skenování monitorování, vyhledávání a získávání dat s cílem identifikovat klíčové trendy, změny a události v prostředí, které by mohly ovlivnit fungování a výkonnost společnosti. Interpretace označuje, kdy jsou do kolektivních kognitivních map organizace zaváděny nové konstrukty a vnímání je sdíleno mezi jejími členy. Identifikují se hrozby a příležitosti prostředí. Učení znamená novou reakci nebo akci na základě fáze interpretace nebo získávání nových údajů a rozvíjení nových znalostí nebo zkušeností. Může být ovlivněno osobním přesvědčením, školením, kulturou a vnímáním manažerů a ředitelů, stejně jako cíli, záměry a politikami organizace.
(2.c) KOMPLEXNOST A DYNAMISMUS
KOMPLEXNÍ a DYNAMICKÉ prostředí je prostředí s nejvyšší mírou nejistoty. Podniky, které jsou závislé na mnoha nestálých vnějších proměnných, musí čelit prostředí s velkou nejistotou.
KOMPLEXNOST Je definována počtem relevantních vnějších proměnných, které mají na podnik významný vliv. V komplexním prostředí organizace vyžaduje velké množství sofistikovaných znalostí o produktech, zákaznících, dodavatelích a dalších složkách tohoto prostředí.
DYNAMISMUS Je to rychlost, s jakou se tyto proměnné mění. Je dána řadou faktorů, jako jsou: nestabilní vlády, nepředvídané změny v ekonomice, výkyvy v požadavcích zákazníků, rychle se měnící technologie nebo znalostní základna atd.
(2.d) KDY ANALYZOVAT PROSTŘEDÍ?
Pokud pracujeme ve STABILNÍM prostředí, bude plánování jednoduché a podobné jako v předchozím roce. Pokud pracujeme v PLACIDNÍM nebo NEPRAVIDELNÉM prostředí, úroveň složitosti se zvyšuje, ale zvyšuje se i přínos dobrého strategického plánování. Pokud pracujeme v TURBULENTNÍM prostředí, je dlouhodobé plánování obtížnější, protože je téměř nemožné předvídat změny v prostředí.
(2.e) JAK ANALYZOVAT PROSTŘEDÍ?
Ad-hoc analýza krátkodobé, sporadické přehledy, obvykle vyvolané krizí. Pravidelné analýzy přehledy prováděné podle pravidelného harmonogramu (například jednou ročně). Průběžná analýza průběžný strukturovaný sběr dat o širokém spektru faktorů prostředí.
(2.f) JAK ZÍSKAT DŮLEŽITÉ INFORMACE
FORMÁLNÍ METODY analyzují data s přísností vědecké metodologie. Jsou snadno přenositelné, lze se je naučit a poskytují objektivní výsledky.
NEFORMÁLNÍ METODY analyzují data z více zdrojů za použití myšlenkových postupů, při nichž se zjišťuje velké množství vztahů mezi proměnnými. Jsou naučené a zdokonalené na základě zkušeností subjektu a tvoří součást jeho know-how. Jsou obtížně přenositelné v celém rozsahu a poskytují subjektivní výsledky.
3.
(3.a) SIGNÁLY
V turbulentním kontextu, v němž podnikáme, nestačí použít konvenční techniky analýzy prostředí, protože jsou napájeny výhradně a pouze údaji z minulosti nebo současnosti, a proto musíme použít signály prostředí.
Environmentální signály jsou jako stopy. Jinými slovy, jakýkoli identifikovaný signál nám může ukázat konkrétní chování, ale s nekonečným množstvím možných výsledků.
Jakékoli pravděpodobnostní statistické rozpracování možných chování identifikovaných signálů bude použitelnější, pokud se základní realita nemění (1) příliš mnoho, (2) příliš rychle nebo (3) po dlouhou dobu.
Jako příklad lze uvést pandemii COVID, která byla včasným signálem (jak budeme rozvíjet v budoucí události), kdy jsme při použití zde popsané metodiky byli schopni předvídat vysokou pravděpodobnost výskytu pandemie těchto charakteristik, i když ne její konkrétní okamžik. Co jsme však předvídat nemohli, byly následující skutečnosti: (a) způsob, jakým na tuto nepříjemnost zareagují mezinárodní organizace (WHO, OSN atd.) a vlády různých zemí, ani (b) politické, ekonomické, sociální a kulturní důsledky, které tato opatření způsobí různým populacím ve světě.
V každém případě musíme vždy uplatňovat třístupňovou identifikační rutinu:
(1) Identifikovat signál
(2) Představit si/předpokládat jejich možné budoucí chování.
(3) Tam, kde je to možné, bychom měli využít známé (naučené) modely učení, abychom posílili svou představivost a byli schopni provést tento typ analýzy prostředí.
(3.b) IGOR ANSOFF A SLABÉ SIGNÁLY
Anshoff přeskočil od identifikace potíží k návrhu řešení a navrhl koncepty a nástroje pro řešení specifického problému turbulence. Pro Ansoffa každé probíhající změně předchází určitá forma ''VAROVÁNÍ''. (stopa?), kterou má analytik za úkol zachytit a vhodně využít. To je to, co nazval SIGNÁLEM, založeným na informacích. Anshoff popisoval budoucnost jako nejistou, ale předvídatelnou.
Na základě teoretické práce Shannona a Weavera (1940) Anshoff rozlišoval mezi: Slabé signály (WEAK SIGNALS) vlastnosti počínajících změn, které mohou manažerům pomoci vyhnout se strategickým překvapením. Jsou to nepřesné včasné náznaky o blížících se dopadových událostech a SILNÉ SIGNÁLY dostatečně viditelné a konkrétní.
Slabé signály jsou v podstatě časné ukazatele o nadcházejících událostech, časné ukazatele, "symptomy" nebo "měkká forma informace o nadcházejících událostech". Je neurčitý vztah mezi jevy, které si nárokují pozornost, a dopadem těchto jevů na přežití firmy. Slabé signály se mohou objevit ve strategickém prostředí firmy charakterizovaném z hlediska ''včasnosti'', intenzity a kritičnosti. Turbulence vyvolávají určité obavy, případně zahrnují obtížně předvídatelný, dokonce překvapivý a často obtížně zvládnutelný vývoj.
Aby bylo možné přejít od nepřesného vnímání (slabý signál) k podstatnější a použitelnější indikaci (silný signál), rozvinul Ansoff myšlenku aplikace různých a po sobě jdoucích filtrů. Filtr některé signály propouští a jiné zadržuje (filtruje). Podle Anshoffa by pak takový přepracovaný systém filtrování mohl umožnit bezproblémovou integraci slabých signálů do signálů silných, což by zvýšilo křivku učení a strategickou reaktivitu podniku.
(3.c) ODHALENÍ SLABÝCH SIGNÁLŮ
Tradičně se při hledání slabých signálů používá expertní hodnocení s kognitivní kombinací informací z více zdrojů. Nejnovější výzkumy naznačují, že existují předvídatelné vzorce, jak se nové technologie a inovace popularizují a jak se o nových technologiích píše poté, co byly vynálezy učiněny. Například vývoj navigačního systému CPS vedl k revolučním změnám v jiných oblastech činností.
Detekce (identifikace) slabých signálů vyžaduje citlivost i odborné znalosti pozorovatelů.
Obecně lze říci, že slabé signály mohou identifikovat sociálně-političtí, ekonomičtí a technologičtí experti, kteří jsou mimo firmu, poradní skupiny, které systematicky poskytují vstupy slabých signálů, jednotlivci (manažeři i pracovníci), kteří slouží ve styčných funkcích, jako je marketing, nákup, právní oddělení, oddělení pro styk s veřejností nebo oddělení výzkumu a vývoje, a/nebo další zdroje interních slabých signálů, jako jsou jednotlivci, kteří mají široké kontakty uvnitř firmy: vývojáři v oblasti personalistiky a řízení, organizační a strategičtí plánovači atd.
(3.d) INFE MODEL
Hlavním cílem této konference bylo poukázat na rostoucí význam využívání slabých signálů při plánování podnikových scénářů a představení modelu IMFE (Identification, Monitoring, Forecasting and Evaluation) jako užitečné metody, kterou mohou využívat zejména malé a střední podniky jako platný, jednoduchý a dostupný zdroj.
(3.e) UDÁLOSTI BLACK SWAN
Události typu BLACK SWAN mají nepředvídatelný charakter a často jsou rozsáhlé a ničivé. Vzhledem k jejich nepředvídatelnosti je prakticky nemožné vypracovat specifické politiky, které by zabránily černým labutím jako takovým. Přesto je mimořádně důležitá pomoc ex post, která zmírní škody a co nejvíce minimalizuje lidské a hospodářské ztráty. (Příklady: volby v USA v roce 2016 a BREXIT).