Motivace zaměstnanců

Hospodářská krize přivedla ke zvýšení konkurence mezi podniky. Vzhledem k tomu začala většina manažerů hledat způsob, jak zvýšit produktivitu podniku. Produktivita práce je jedním z hlavních ukazatelů ekonomické výkonnosti podniku. Analýza produktivity tak určí účinnost využívání podnikové pracovní síly a pracovního času.

Při analýze a plánovaní produktivity je nejdůležitějším úkolem identifikovat a využít rezervy pro růst. To znamená určit příležitosti ke zlepšení produktivity práce. Jednou z možností je zvýšit motivaci zaměstnanců.

Pojem motivace označuje proces povzbuzování sebe a jiných k činnosti, dosažení osobních cílů nebo cílů podniku. Hlavním cílem procesu motivace je získat maximální užitek z využívání stávající pracovní síly, která zlepšuje celkovou výkonnost a rentabilitu podniku.

Zvýšení motivace zaměstnanců je proces složitý a konstantní. Při vytváření motivačního systému musíme brát v úvahu tyto faktory: technické, organizační, sociální a ekonomické.

Materiální motivace: Rizika a příležitosti

Mnozí manažeři považují materiální motivační systém za nejlepší motivaci. Do jisté míry je to pravda, protože konkurenční mzda je klíčovým prvkem motivace pro udržení zaměstnanců. Ale ne vždy přináší materiální motivace zaměstnanců očekávané výsledky. Jedná se o poměrně složitý nástroj vlivu, který by měl být použit velmi pečlivě, zdatně a šikovně.

Materiální motivace zaměstnanců je postavena na systému odměn zaměstnanců prostřednictvím finančních prostředku. Existuje několik typů stimulů, které mají vliv na zvýšení produktivity práce:

• zvýšení platu
• příplatky a bonusy
• placená dovolená
• placená nemocenská
• příplatek na penzijní a sociální fond
• ostatní benefity

Při řízení motivace zaměstnanců pouze s pomoci peněz (plat, bonusy, sankce atd.)  je možné dosáhnout přijatelné úrovně souladu se standarty, ale není možné dosáhnout vynikajících výsledků. Mzda (resp. plat) není motivátorem, je jako „cukr“ a zároveň „bič“, které definují rozsah pro činnosti zaměstnance (co může a nemůže dělat, co bude podporováno). Je pouze vedením pomocí finančních pobídek - jako krotitel, který „odměňuje“ zaměstnance za správnou činnost a „trestá“ za porušení předpisů a požadavků. Ale problém je, že jednoduché provedení norem ještě nezaručuje dobré výsledky. Například: v jedné evropské továrně automobilů Ford organizovali nespokojení pracovníci neobvyklou stávku tím, že začali pracovat v přísném souladu s normami a předpisy, a nic víc. Výkon klesl o 25 %.

Motivační systém a stimulace práce je velmi důležitá. Avšak v první řadě řeší uchování a kontrolu standardů práce, a teprve potom stimuluje úspěch výsledků. Zvýšení odměny spojeno s ukazateli výkonnosti (výsledku, objemu vykonávané práce, odpovědnosti) je řešením jen na krátkou dobu. Zaměstnanec si rychle zvykne na vyšší mzdu za stejné množství práce a tím plat ztratí svou motivační sílu.

Tudíž jenom finančními pobídkami nelze dosáhnut efektivity. Pro dosáhnutí nových výšin musíte zapojit vnitřní motivaci zaměstnanců. Ta vzniká pochopením společných cílů, shodou hodnot, inspirující atmosférou spolupráce, zajímavou prací, respektem názoru manažerem - metodami nesouvisejícími s finanční motivací.

Nemateriální motivace: Výhody a nevýhody

Existuje mnoho způsobů, jak motivovat zaměstnance nehmotně: firemní akce, školení, dotované poukázky, povýšení ve funkci nebo nový status v organizaci, dárky, dopis s poděkováním, čestné uznaní, sociální příspěvky, blahopřání k významným svátkům, slevy, atd. Otázka je jenom to, pro kterou možnost a na jakém základě se rozhodnout.

Aby se zabránilo nepříjemným situacím při výběru způsobu ocenění, manažer by si měl představit, jak by na vybraný způsob zareagovali zaměstnanci.

Lepší je se zeptat samých zaměstnanců, co by pro ně bylo motivující silou, za jakou „odměnu“ budou pracovat efektivněji, co by chtěli dostat za uznání svých zásluh a úspěchů.

Ideální volbou motivačního systému je totožnost cíle organizace nebo cílů celého oddělení s cíli zaměstnance. Podle Lva Tolstého žádná aktivita nemůže být silná, pokud není základ ve vlastním zájmu. Přesněji řečeno, že při plnění úkolů zaměstnanec dosáhne výsledku ne jen pro organizaci ale i pro sebe sama.

Dejme tomu, že cílem zaměstnance je naučit se anglicky. Plněním určitých požadavků v práci nebo dosažením určitých výsledků může zaměstnanec dostat možnost navštěvovat jazykový kurz angličtiny na účet společnosti nebo získat částečný příspěvek na vzdělávání. Tímto způsobem organizace pomáhá plnit sen zaměstnance. A to je velmi důležité. Pokud chce zaměstnanec trávit více času se svojí rodinou, dovolte mu to, ale pod jednou podmínkou - že bude vykonávat svoji práci na dobré úrovni nebo vyřeší důležitý problém v organizaci. Třeba si potom může vzít dvakrát za měsíc volno a věnovat čas sobě nebo rodině. Nezáleží na tom, že zájmy zaměstnanců budou mimo práci. Zpravidla to tak u nejdynamičtějších zaměstnanců s růstovým potenciálem je.

Důležité pro ředitele je chápat zájmy a priority svých zaměstnanců, čím jsou vedeni a jakých cílů chtějí dosáhnout. Definujte hlavní vnitřní motivaci zaměstnance a mějte je na mysli při vytváření motivačního systému. Podobným způsobem ředitel s minimálními náklady může maximálně stimulovat snahu zaměstnanců k dosažení výsledků. Není tak důležitý „dárek“ jako je důležitá věnovaná pozornost. A také je důležité pochopit, co a kdy „darovat“ - např. nechat na stole lístek s poděkováním, volná pracovní doba nebo den volna navíc, perspektivní úkol, možnost školení, možnost kariérního růstu, blahopřání k svátku nebo dárek k narozeninám. Při správném využití těchto technik je možné udělat zaměstnance loajálním k firmě a zabezpečit vysokou úroveň jejich motivace. Důležité je, aby vybraná technika byla opravdu významná pro zaměstnance, a nikoliv aby šlo jenom o „odškrtnutí“ úkolu ze seznamu provedené práce pro manažery.

A to hlavní na konec

V některých organizacích je podporována týmová práce, důraz se klade na skupinový úspěch - bez ohledu na přínos jednotlivých členů týmu. V jiných naopak spoléhají pouze na individuální úspěch a tím vytváří uvnitř atmosféru soutěže a soupeření. Na základě výše napsaného chápeme, že je potřeba dodržovat rovnováhu mezi individuální a kolektivní motivací v souladu s jejími cíli a cíli organizace. Je nutno poznamenat, že identita samotného ředitele je samostatným motivujícím nebo demotivujícím elementem. Podle průzkumů rozhodujícím důvodem při propuštění nebo odcházení z práce je nemožnost navázat vztah mezi zaměstnancem a ředitelem. Nadměrné požadavky, nespravedlivé ocenění nebo trestání, finanční nečestnost, nesplnění slibu, nekorektní chovaní – jenom několik příkladů ze seznamu stížností k vedení, co se nahromadilo od odcházejících zaměstnanců. Všechny tyto faktory jsou důležitější pro zaměstnance, než mzda, bonusy, prémie a dárky. Podle úryvků z knihy „Leadership Secrets of C. Powell“: „Příznakem dobrého vůdce je připravenost podřízených sledovat ho jen ze zvědavosti“. Talentovaný vedoucí leader vytváří atmosféru tvořivosti, drajvu, při které podřízení zapomenou na nepříjemný interiér nebo na ostatní nedostatky, a povede je k dosažení úžasných výsledků. Charismatický vůdce inspiruje své podřízené svým příkladem, vírou v úspěch, podporou a přivede je k cíli.

Nicméně, hlavním motivačním nebo demotivačním elementem je sám zaměstnanec. Bylo zjištěno, že vysoká produktivita zaměstnanců je možná jen v tom případě, když mají zájem na konečném výsledku a také když jsou pozitivně naladěni k práci. Při výběru zaměstnanců by měl ředitel oceňovat kandidáty ne jen z pohledu profesionality, ale musí také vnímat touhu pracovat a snahu ke kariérnímu růstu. Je mnohem jednodušší zaškolit začátečníka, než motivovat zkušeného, ale líného specialistu.

Motivace má velkou moc, je to přesně ta energie, která pohání podnik k dosažení cílů.