Krízový manažment a možnosti obnovy podniku v kontexte aktuálnej legislatívy SR

Akým spôsobom môže manažment podniku predchádzať, čeliť a efektívne riadiť podnikové procesy počas krízového stavu, s cieľom zabezpečenia úspešného zvládnutia krízy a efektívneho fungovania podniku do budúcna?

V kontexte neustálych zmien v dôsledku globalizácie a obrovského technologického pokroku je nutné si uvedomiť, že aj obsah a chápanie konceptu krízového manažmentu sa mení a je potrebné determinovať teoretické problémy a riešenia pre ich efektívnu implementáciu v praxi. Práve pri hľadaní vhodných riešení veľakrát dochádza k nedorozumeniam prameniacich z odlišného chápania tohto konceptu. 

Cieľom príspevku je preto poukázať na nevyhnutnosť krízového manažmentu ako nástroja na prevenciu, prekonanie alebo odstránenie neželaných následkov podnikovej krízy, a súčasne poukázať na nedostatky legislatívnej úpravy v rámci reštrukturalizačného a konkurzného konania ako spôsobov riešenia obnovy.

Chápanie konceptu krízového manažmentu z ekonomického hľadiska

Jednotlivé definície krízového manažmentu sa líšia vzhľadom k chápaniu podstaty konceptu, pričom mnohí ho považujú za teóriu riadenia, vedu, ale taktiež sú definície, ktoré zdôrazňujú praktickú podstatu samotného konceptu. Všetky teórie sa napriek odlišnosti chápania stretávajú v jednom spoločnom bode, a síce, v hľadaní určitej zákonitosti v rámci skúmania rozmanitosti systémov riadenia vystavených krízovej situácii. Jeho prioritným cieľom je v obmedzenom čase zabezpečiť prežitie ekonomického subjektu s následným obnovením ziskovosti a jeho podstat sa spája so snahou predísť ekonomickým krízam, rizikám či neefektívnym rozhodnutiam (Kelíšek, A., Kučák, M., 2011).  

Hlavné úlohy krízového manažmentu

 Krízový manažment ako proaktívny proces sa zaoberá krízou ešte pred jej vznikom (preventívna funkcia), počas jej trvania (eliminácia neželaných následkov), ale zároveň pôsobí aj po odznení krízy (vytvorenie opatrení na znovudosiahnutie stability a ziskovosti podniku). Jeho hlavnou úlohou je ochrana podniku a partnerov, ktorí sa podieľajú na zisku a zároveň prijatie opatrení, ktorými predíde alebo zmierni následky krízy (Zamoum, K., Gorpe, T. S., 2018). Jeho úloha nie je statická, naopak, neustále sa mení a vyvíja v závislosti od podmienok a trendov, ktoré si vyžadujú nové postoje a opatrenia na pripravenosť a ochranu podniku pred krízou. Práve tu sa prejavuje obrovská komplexnosť krízového manažmentu, ktorý musí zastrešiť všetky aktivity potrebné na prekonanie krízy, ale zároveň pre efektívne fungovanie podniku po jej odoznení.

Plánovanie ako základ úspechu

Krízové plánovanie plní jednu z najdôležitejších úloh z hľadiska posúdenia možnosti vzniku krízy, determinácie jej príčin a vytvárania opatrení na elimináciu škôd, v prípade potreby. Vytvára základný predpoklad pre úspešné zvládanie krízových situácií prostredníctvom kumulácie zdrojov a prostriedkov spôsobom, ktorý umožňuje efektívne riešenie vzniknutých krízových situácií (Novák, L. a kol., 2005).

Z pohľadu realizácie plánovania kľúčovú úlohu zohráva krízový manažér, ktorého znalosti, skúsenosti, ale aj osobnostné črty sú predpokladom pre úspešné zvládnutie krízy, pričom jeho kompetencie a kvality vychádzajú z kombinácie teoretických a praktických poznatkov krízového manažmentu.

Spôsoby obnovy podnikateľského subjektu

S cieľom udržania podnikateľských aktivít, krízový manažment môže implementovať rôzne nástroje v procese riešenia krízových situácií, pričom voľba sa odvíja od podmienok, v akých sa podnik nachádza, od zámeru, ktorý chce krízový manažment prioritne dosiahnuť (rentabilita vs. úsporné opatrenia) ale tiež od plánovaného fungovania podniku do budúcna (Dodecký, J., 2011).

My sa v rámci príspevku zameriame na možnosti obnovy podniku, ktorými sú reštrukturalizácia akonkurza s nimi spojené výhody a nevýhody zistené na základe štúdia jednotlivých legislatívnych úprav. Súčasne na základe analýzy vyhodnotíme formu obnovy, ktorá prináša pre podnik väčšie výhody a následne navrhneme odporúčania pre krízový manažment s cieľom efektívneho riadenia v čase krízy.

Konkurz vs. reštrukturalizácia

Pri porovnaní výhod oboch konaní, reštrukturalizácia ponúka možnosť čo najrýchlejšej revitalizácie podniku v zmysle očistenia od záväzkov, pričom súhlas veriteľov s reštrukturalizačným plánom vychádza z predpokladu vyššieho uspokojenia záväzkov ako pri konkurze. Zároveň veritelia majú možnosť aktívneho zasahovania do procesu, čo v konkurze nie je možné. Je teda možné tvrdiť, že reštrukturalizácia prináša viac výhod, či už v kontexte časovom alebo z pohľadu výhod plynúcich pre spoločnosť, zamestnancov, zákazníkov, dodávateľov, štát alebo potencionálnych investorov, ktorí môžu predstavovať zdroj kapitálu pre fungovanie podniku do budúcna (Formálna reštrukturalizácia podniku, 2018).

Napriek skutočnosti, že v posledných rokoch zaznamenávame nárast reštrukturalizačných konaní, existujúca legislatíva stále neposkytuje potrebný priestor pre rozvoj tohto spôsobu obnovy podnikov. Preto pre zlepšenie postavenia reštrukturalizačného procesu v rámci SR je potrebná najmä úprava legislatívy, umožňujúca zrýchlenie procesu a zvýšenú ochranu oboch strán procesu. 

Štatistické údaje -  reštrukturalizácie vs. konkurzy

Nízky počet reštrukturalizačných konaní dokazujú aj štatistické údaje z rokov 2016 - 2019 zobrazené v nasledujúcej tabuľke:

Tabuľka 1: Štatistický údaj povolených reštrukturalizácií za roky 2016 - 2019, Zdroj: Register úpadcov

Na základe štatistických údajov a analýzy možných príčin nízkeho počtu reštrukturalizácii, môžeme dedukovať, že hlavnú rolu tu zohráva legislatívna úprava, ktorá ešte stále nezaručuje optimálnu rovnosť práv z pohľadu plnenia záväzkov voči veriteľovi. Zároveň rozhodujúcu rolu u mnohých firiem zohráva aj skutočnosť, že už dopredu vedia o neschopnosti poskytnúť preplatenie dlhov v stanovenom 50% rozsahu, takže ani nepristúpia k vypracovaniu posudku, ktorý je predpokladom pre začatie konania obnovy.

Naproti tomu počet vyhlásených konkurzov v rokoch 2016 - 2019 dosahuje neporovnateľne vyššie čísla. Nasledujúca tabuľka zobrazuje iba čísla za rok 2019 z dôvodu rozsiahlosti dát:

Tabuľka 2: Štatistický údaj vyhlásených konkurzov za rok 2019, Zdroj: Register úpadcov   

Na základe štatistiky môžeme dedukovať, že pomerne vysoké čísla v prípade konkurzov reflektujú skutočnosť, že slovenské podniky ešte stále nie sú dostatočne pripravené čeliť kríze, čo sa negatívne odzrkadľuje na ich schopnosti obnovy fungovania a v mnohých prípadoch na ich zániku. Zároveň tento fakt odhaľuje absenciu využívania techník a metód krízového manažmentu ako základného nástroja riadenia, prevencie a ochrany v čase krízy. Zároveň možno tvrdiť, že slovenské podniky stále viac preferujú alternatívu ukončenia podnikateľskej činnosti v podobe konkurzu pred prihlásením podniku do reštrukturalizácie, čo môže byť spôsobené prílišnou formálnosťou, zdĺhavým procesom, a taktiež podmienkou 50% krytia dlhov.

Na druhej strane dôvodom mnohých konkurzov môžu byť snahy o nekalé praktiky s cieľom vyhnúť sa plneniu záväzkov voči veriteľom, a to najmä v prípadoch, keď je  vymožiteľnosť mimoriadne zložitá až nemožná práve kvôli medzerám v legislatíve, ktorá takýmto spôsobom prispieva k vytváraniu nezdravého podnikateľského prostredia.

Odporúčania pre manažment podniku v krízovej situácii

V mnohých podnikoch ešte stále prevláda názor, že existujúce zdroje podniku sú postačujúce pre zvládnutie a prekonanie krízy. Opak však býva pravdou, pretože komplexnosť krízového procesu častokrát natoľko pohltí podnikové zdroje (financie, ľudia, procesy, atď), že neostáva priestor na ostatné dôležité procesy a podnik nie je schopný efektívneho fungovania. Preto v rámci prijatia protikrízových opatrení by mal manažment podniku zvážiť možnosť a výhody profesionálneho krízového poradenstva.

V prípade využitia možnosti externého špecialistu sa podnik môže rozhodnúť pre tzv. interim manažment, ktorého využitie sa postupne začína uplatňovať už aj na Slovensku. Ide o asociáciu, ktorá poskytuje spoločnostiam možnosti riešenia rôznych problémov, či už ide o krízový manažment, realizáciu projektov alebo iné zmeny týkajúce sa podniku. Napriek skutočnosti, že na Slovensku je takéto poradenstvo len v začiatkoch, v zahraničí ho využívajú mnohé úspešné spoločnosti a to najmä v Nemecku, Veľkej Británii, Francúzsku a v USA). Výhodouinterim manažmentuje najmä jeho špecializované zameranie na vyriešenie konkrétneho problému. Môžeme ho chápať ako projekt, ktorý má svoj jasne stanovený cieľ, na základe ktorého plánuje jednotlivé aktivity, pričom využíva aj podporu podnikových kapacít. Využitím služieb interim manažérapodnik získava špičkového odborníka na danú oblasť, ktorého hlavným cieľom je maximalizovať výsledok a minimalizovať škody.

V prípade, že sa podnik rozhodne prekonať krízový stav iba za pomoci interného manažmentu, potom sa musí zamerať na dôkladné plánovanie aktivít, prerozdelenie právomocí a kompetencií a kontrolu celkového procesu na včasné odhalenie akejkoľvek nerovnováhy v rámci jednotlivých procesných oblastí. Veľmi efektívnym riešením, ktoré pomáha sústrediť potrebnú pozornosť na krízové opatrenia, ale súčasne neovplyvňuje negatívne chod podniku, je vytvorenie tzv. krízového tímu.Takýto tím by mal viesť krízový manažér a jeho hlavnou náplňou by mali byť nasledovné činnosti:

• plánovanie krízového portfólia (prevencia a plánovanie v prípade problému).
• monitoring signálov, ktoré predpovedajú krízu a podávanie informácii o stave.
• prebratie zodpovednosti za vytvorenie ale aj plnenie krízových plánov, zodpovednosť za audity, školenia, opatrenia na predchádzanie krízovým stavom, atď.

Pomocou krízového tímu môže podnik docieliť efektívnu prípravu na krízovú situáciu, a súčasne, v prípade krízy môže veľmi efektívny spôsobom pomôcť zabezpečiť potrebné zdroje a prostriedky pre úspešné zvládnutie krízy na základe predchádzajúceho plánovania.

Z pohľadu predchádzania krízovému stavu, by sa manažment podniku mal zamerať aj na oblasť inovácii ako efektívneho nástroja nielen zlepšovania fungovania podniku ale taktiež zdroja konkurenčnej výhody, na základe ktorej môže vytvárať preventívne opatrenia proti kríze. Tieto môžu zahŕňať inovácie v oblasti výroby alebo v procesnej oblasti, orientované najmä na znižovanie nákladov, čo v čase plánovanej alebo už existujúcej krízy môže predstavovať efektívnu metódu zabezpečenia stability podniku a zároveň zachovania výroby.

Ako ďalší nástroj protikrízových opatrení môže podnik aplikovať tzv. manažment zmien, ktorý môže reflektovať nevyhnutné zmeny či už v rámci organizačnej štruktúry, marketingovej oblasti, potreby využitia nových technológii ako reakcie na neustále sa meniace technologické požiadavky a pokrok ale aj zmeny vo finančnom plánovaní a v personálnej oblasti. Všetky spomenuté oblasti môžu vykazovať potrebu zmeny, ktorej včasná identifikácia môže predchádzať rozvinutiu krízy.

Vo všeobecnosti sú požiadavky každého podniku, ktorý čelí kríze špecifické a odlišné, avšak na základe jednotlivých aktivít, ktoré sú podstatné zo strategického hľadiska podniku, môžeme vymedziť nasledovné kroky na ceste k ozdraveniu podniku:

• stanovenie príčin problémov a ich rozsah.
• presné určenie finančného stavu podniku a jeho postavenia na trhu.
• posúdenie schopnosti a významu ďalšieho fungovania podniku z pohľadu identifikácie prepojenia príčin vedúcich ku kríze.
• determinácia nevyhnutných zmien pre zabezpečenie dosiahnutia stanovených cieľov a získania zdrojov na ich realizáciu.
• determinácia dodatočných zdrojov potrebných pre ďalšie fungovanie podniku na zistenie návratnosti ale aj analýza potencionálnych rizík a následné rozhodovanie o význame ďalšej činnosti podniku.

Na základe spomenutých aspektov by sa mal manažment podniku objektívne rozhodnúť, či je pre podnik vhodné pokračovať v jeho činnosti, alebo či si opatrenia potrebné pre jeho obnovu vyžadujú investíciu, ktorá by bola pre podnik likvidačná a na základe toho pristúpi k ukončeniu činnosti. Keďže tu ide o osud podniku, rozhodnutie musí robiť osoba, ktorá si plne uvedomuje svoju zodpovednosť a musí vedieť objektívne posúdiť všetky poskytnuté odporúčania. 

V prípade, že sa manažment na základne objektívnej analýzy rozhodne pre zachovanie a obnovu podniku, t.j. reštrukturalizáciu, je potrebné aby boli dodržané určité kroky pre zabezpečenie plynulého revitalizačného procesu. Medzi tieto môžeme zaradiť nasledovné:

• pred obrátením sa na súd by sa mal konateľ najskôr pokúsiť o dohodu o oddlžení s veriteľmi. Až v prípade neúspechu dohody sa obracia na súd.
• v prípade hroziacej exekúcie sa konateľ obracia priamo na súd, v zmysle zachovania chodu podniku (súd exekúcie zastaví cez nariadené oddlžovania).
• na základe presvedčenia veriteľov o možnosti záchrany podniku, nestráca zákazky a zároveň môže dosiahnuť znížené plnenie záväzkov.
• využívanie hotovosti len na najnutnejšie platby v rámci chodu podniku.
• zvyšovanie finančných rezerv prostredníctvom predaja zásob, majetku a vymáhaním vlastných pohľadávok.
• pravidelné informovanie veriteľov o stave podniku pre zachovanie dôvery.
• využitie externého manažéra v rámci revitalizácie.
• konzultovanie rozhodnutí s reštrukturalizačným správcom.
• kontrola činnosti správcu na zabezpečenie plynulého chodu obnovy.
• predloženie návrhu na obnovu podniku do 90 dní od udelenia povolenia (možnosť veriteľov posunúť termín o 60 dní).
• na základe plánu konateľ musí byť schopný splniť svoje záväzky voči veriteľom v rozsahu 50% do 5 rokov.
• reštrukturalizačný plán nerieši fungovanie firmy komplexne, je podstatné aby podnik disponoval kvalitným manažmentom a efektívnym plánom do budúcna (Haluza, I., 2017).

Záver

V príspevku sme si priblížili problematiku krízového manažmentu a jeho nezastupiteľnej role z pohľadu podniku a to nielen v krízovej situácii. Venovali sme sa pochopeniu tohto konceptu a definície jeho úloh v rámci krízového plánovania. Súčasťou pochopenia celého konceptu bolo zameranie sa na spôsoby obnovy podniku v krízovej situácii a vyhodnotenia jednotlivých alternatív. Súčasne  sme využili štatistické dáta získané na základe výskumu pre poukázanie nutnosti zmeny legislatívy pre zlepšenie postavenia revitalizačného procesu ako efektívnej cesty riešenia obnovy podniku. Záver príspevku je venovaný odporúčaniam pre efektívne riadenie krízového procesu a plynulý prechod reštrukturalizačným konaním v prípade obnovy podniku.

Kríza je vo všeobecnosti vnímaná ako niečo negatívne a nežiaduce, čomu by sa každý podnik najradšej oblúkom vyhol. Prináša so sebou situácie, na ktoré musí podnik hľadať nové riešenia ak chce kríze úspešne čeliť a na jej konci efektívne fungovať ďalej. Kríza nie je nevyhnutným javom, avšak nedá sa jej úplne vyhnúť. To, čo sa však dá je byť pripravený na krízu a v prípade jej hrozby vedieť pohotovo reagovať. Môžeme teda povedať, že na začiatku úspešného konca stojí pozitívny prístup ku krízovej situácii,  ktorý umožňuje naplno vnímať možné súvislosti a mnohokrát práve vystúpenie z komfortnej zóny vedie k návrhom a riešeniam, ktoré by za iných okolností ani nevyšli na povrch. Krízový manažment preto predstavuje efektívne riešenie pre fungovanie podniku, ktorý sa už v kríze nachádza alebo sa na krízu ešte len pripravuje.

 

Bibliografia

Dodecký, J. (2011). Krízový manažment.Prešov : Bookman.

Formálna reštrukturalizácia podniku. (2018). Dostupné z http://www.drs.sk/o_restrukturalizacii.html

Haluza, I. (2017). Neplatič tu môže byť zasa pánom. Dostupné z: https://www.etrend.sk/trend-archiv/rok-2017/cislo-46/neplatic-tu-moze-byt-zasa-panom.html

Kelíšek, A., Kučák, M. (2011). Vývoj a špecifiká krízového manažmentu v ekonomike. In Krízový manažment, 10(1), 7 - 11. 

Kvašňák, L. (2019). Lietajúci manažér: Majitelia firiem si nechcú priznať, že riadenie nezvládnu sami. Dostupné z: https://www.etrend.sk/podnikanie/majitelia-firiem-si-nechcu-priznat-ze-riadenie-nezvladnu-sami-hovori-lietajuci-manazer.html

Novák, L. a kol. (2005). Krízové plánovanie. Žilina : EDIS.

Register úpadcov. Štatistiky pre konania v systéme RÚ. Dostupné z: https://ru.justice.sk/ru-verejnost-web/pages/statistiky/vyhlaseneKonkurzy.xhtml

Zamoum, K., Gorpe, T. S. (2018). Crisis Management: A Historical and Conceptual Approach for a Better Understanding of Today’s Crises. Dostupné z: https://www.intechopen.com/books/crisis-management-theory-and-practice/crisis-      management-a-historical-and-conceptual-approach-for-a-better-understanding-of-today-s-crises

 

Autor: JUDr. Patrik Puček MBA, student LIGS University
Článek byl zpracován pod vedením lektora: Michal Henych