7. orlí princip: Fénix

Pokud nastane taková situace, že čas se naplnil a něco se opravdu nepovedlo, je potřeba vstát jako Fénix z popela. Je potřeba setřást staré návyky, způsoby myšlení a chování a dát prostor novým výzvám, novým cestám, nový cílům.

Efektivní řízení podle cílů, které je už od osmdesátých let běžně používaným nástrojem pro udržování výkonnosti organizace, vyžaduje značné úsilí.

V podnikové organizaci většinou nejsou manažeři automaticky orientováni na společný cíl. Tradiční rozpor ve výrobních firmách nastává mezi odděleními výroby a kvality, kdy jedno z nich má zájem obsadit kapacity a vyrobit a druhé pak výrobu zastavuje, zadržuje materiál. Proč to dělá? Jeho zájmem není výrobu brzdit a znemožňovat ji odvést maximální výkon, tento člověk sleduje svůj cíl a to vyrábět kvalitně, nepustit cokoliv, co by mohlo být zákazníkem viděno jako nekvalitní.

Druhým příkladem je rozpor mezi nákupem a skladem. Nákup chce nakupovat ve velkém množství, aby dosáhl slevy, sklad nechce materiál skladovat, protože mu zabírá místo a představuje pro něj náklady.

Řešením by mohla být metoda Balanced Score Card (BSC), která usiluje o nastolení rovnováhy mezi firemními cíli.

První kniha o Balanced Score Card vyšla v roce 1992. Autoři v ní BSC prezentovali jako nástroj pro měření úspěšnosti organizace umožňující získat manažerům vyvážený pohled na podnik. Tato metoda se někdy používá jako hlavní kritérium pro hodnocení a odměňování pracovního výkonu manažerů. BSC vede ke komplexnímu pohledu na firmu, na její strategii i na to, zda ve své denní operativě podnik zvolenou strategii naplňuje.

Úspěšné podniky vyváženě sledují především čtyři úrovně, které nazývají perspektivami.

Jsou to finance, zákazníci, procesy, učení se a růst.

• Finanční perspektiva měří úspěch či neúspěch strategie. Obsahuje cíle a měřítka orientovaná na finanční efekt realizace strategie. Sleduje dosažení dlouhodobého ekonomického zisku a to, zda mohl být realizován konečný cíl veškerého hospodaření podniku.
• Zákaznická perspektiva se soustředí na cíle související se vstupem na trh a umístěním na trhu. Organizace musí mít jasno v tom, na které zákazníky se chce zaměřovat, jaký užitek jim chce nabídnout a jak chce, aby ji zákazníci vnímali.
• Procesní perspektiva definuje potřebné výstupy a výkon procesů, které umožní dosáhnout zákaznických a finančních cílů. Přitom nejde o sestavení seznamu všech procesů podniku, ale o zaměření na ty procesy, které mají při realizaci strategie mimořádný význam.
• Perspektiva učení se a růstu slouží k rozvoji infrastruktury potřebné pro realizaci strategie.  Za zdroje rozvoje a růstu zaměstnanců považujeme znalosti, inovace, inovační schopnosti, kreativitu, technologie, informace a informační systémy.

První tři perspektivy, finanční, zákaznickou a procesní, můžeme považovat za klasické a v podání různých autorů neměnné. Jiné je to u čtvrté úrovně hodnocení. Tuto perspektivu označujeme jako Learning and Growth. Setkáme se však také s označením typu Perspektiva zaměstnanců, Perspektiva znalostí, Perspektiva inovací nebo Perspektiva budoucnosti.

Např. Horváth & Partners používají pro první tři perspektivy standardní označení, pouze u čtvrté perspektivy upřednostňují termín perspektiva potenciálů. Jednak proto, že „perspektiva učení se a růstu“ příliš málo zohledňuje vztah k aktuální strategii a také proto, že Kaplanovo a Nortonovo označení svádí k zúžení pohledu na zdroj potenciálu (zaměstnanci, inovace, znalosti). Označení perspektiva potenciálu zajišťuje, že při odvození cílů se zvažují všechny, dnes i v budoucnu potřebné potenciály.

Chcete se dozvědět více o různých modelech či metodách využívaných v managementu? Toto vše a ještě více se můžete naučit při studiu MBA na LIGS University, kde nechybí specializace jako Strategický management, Mezinárodní marketing či E-Business. Více o programu se můžete dozvědět ZDE.

Autorka: Ing. Lencová Veronika, MBA
Lektorka a spisovatelka zabývající se výkonností firem (Lencovaveronika.cz)